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【站长推荐】联家卢健:我不是“接班人” 金融 周小川

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发表于 2019-2-11 18:07:56 | 显示全部楼层 |阅读模式
联家卢健:我不是“接班人”  科技资讯

来历:第三只眼看零售 作者:赵朝阳
在对自己的身份认知上,联家超市总司理卢健不太认同“超市接棒人”这个说法,在他看来,更贴切的定位是结合开创人。
生于1987年的卢健是联家超市开创人兼董事长卢茂权的独生子。由因而85后,再加上以“少帅”身份进入公司,这让卢健轻易被贴上“富二代”、“接棒人”的标签。
但卢健有自己的看法,他进入公司时联家只要一家店,而现在公司已经成长为十多家门店,成为合肥的“地区之王”。在这个进程中,他对联家的系统化扶植做出不成磨灭的进献。从这个角度,说他是结合开创人亦不为过。
联家超市是合肥最大的民营超市企业之一,年销售额10亿元左右。在诸多地区零售企业中,联家属于低调且根基功踏实的一类。
其一,联家多家门店为自有物业,这让它在合作剧烈的合肥市场相对自在、踏实干事;其二,联家自建立之日起就尝试生鲜自营,经过量年试探,它成为生鲜经营最好的民营企业之一。也因这层原因,联家被永辉视为合肥市场最大的合作对手。
零售业正面临新老更替,80、90后接棒人起头上位。苏宁团体董事长张近东儿子张康阳、利群团体董事长徐恭藻女儿徐瑞泽、新乐超市董事长李玲儿子薛自军、西部六合董事长周浩义儿子周麟……越来越多零售业“二代接棒人”走向重要岗位。
“接班”是一个敏感的话题,也是很多企业难明之题,联家总司理卢健给我们供给了一个很好的观察样本。在卢健看来,联家有自己特别性:董事长(父亲)、总司理(自己)以及职业司理人团队组成了一个相互支持、相互平衡的铁三角。
“父亲是灵魂,我是大脑,职业团队是躯干,三者任何一个脚色缺位城市让企业堕入窘境”。卢健告诉《第三只眼看零售》。


入行
一次巡店,步入零售业


2007年一次跟父亲巡店的履历,让卢健迈进零售业的大门!澳鞘闭到谇按傧,联家超市里堆起了林林总总的春节主题摆设。我看到旺旺雪饼有一个很大的堆头,但它上面的价格标签是歪的,而且这类堆头看上去标致但不方便拿取。蒙昧者无畏,我把在卖场看到的以为不公道的地方一股脑儿都提了出来”,卢健告诉《第三只眼看零售》。
也许是儿子的质疑让董事长卢茂权脸上无光,他立即命令工作职员把这个堆头拆掉重新做。这也侧面反应出卢茂权的治理气概:说一不贰,闻风而动。也为前面父子俩在超市经营上的分歧埋下伏笔。
此次巡店让卢茂权看到卢健在门店运营方面的一些独到眼光,问他能否愿意来公司上班?那时卢健刚从黉舍结业,工作还没有着落,就决议来联家试试。
卢健的第一个岗位是总司理助理。2007年的联家处于草创期间,公司在治理系统、营运系统、构造架构扶植方面还不够完善,也正是这类不完善,让初出茅庐的卢健有了发挥空间。
据卢健回忆,他那时的首要工作就是巡店、开会和策划活动!拔姨焯於家驳,到店里一言不发,拿个笔记本看到题目就记下来,等到周会上就‘开骂’”。卢健坦诚,他继续了父亲性情中凶悍的一部分:发现题目,会绝不客套停止批评。
在巡店和开会中,卢健找到了自己的切入点:系统化扶植!傲夷鞘泵挥信嘌迪低,因而我就充任第一任讲师;联家没有运营系统,我们就总结了自己的《门店运营达标考核细则及扣分标准310条》;别的,公司的现场办公会制度也是我鞭策的”。卢健暗示。
一位合肥商界人士也认同卢健在联家系统化成长进程中的进献!袄下苁瞧笠导宜嘉,长于捕捉买卖机遇点,凭仗天生的敏感嗅觉来干事;小卢总是商学院结业,科班身世,长于总结和归纳,将公司推向制度化治理”。上述商界人士告诉《第三只眼看零售》。
2008年是卢健长大的关键点,这一年发生两件事。一是联家原常务副总司理告退,卢健代替他成为公司新的副总,职责范围扩大了;二是三聚氰胺事务给零售业带来次生危机。三聚氰胺事务以后,消耗者对于三鹿奶粉品牌堕入极端不信赖状态,而且传递到了销售三鹿奶粉的各大超市、卖场。
“我亲眼看到情感冲动的消耗者把三鹿奶粉倒在我们促销员头上,那种场景叫人至今难以放心”,卢健暗示。但另一方面,履历危机洗礼以后卢健逐步成熟,他从一个刚刚结业的富家子弟跨入零售业大门。


分歧
父亲骂他“怂蛋”


2016年,卢健被录用为联家总司理,董事长卢茂权逐步淡出业界视野,很多行业活动都由卢健代表公司加入。这传递给外界的信号是,联家的传承行动在有序停止,卢健慢慢走向前台。
但要破解联家的传承密码,关键点就是若何处置好董事长与总司理的关系,这既是父子关系,也是高低级关系,更是开创人与接棒人的关系。纠结在一路,很是考验双方的聪明和相同力。
卢健暗示,董事长和他在企业经营的风雅向是分歧的,可是在具体细节上常常存在很大分歧,几近“每一件工作都分歧拍”。
具体到门店装修的气概、摆设道具的利用、甚至一串吊灯、一块墙面,父子二人城市各有主张!氨热缍鲁ぜ渑侄吹淖龇ú晒毫艘慌苁歉吖蟮脑彝,但我以为,这类渣滓桶只要在员工义务心和本质具有的情况下才能保护好它,让它开释出自己的代价,现在朝联家还没有到达这个水平”。卢健告诉《第三只眼看零售》。
一位熟悉卢氏父子的业内助士暗示,卢茂权是童贞座,完善主义者,再加上他无可置疑,说一不贰的风格,他的一些指令有些时辰让部属莫衷一是!氨热缑诺旮崭兆靶弈,第二天要开业了,但卢茂权忽然发现某个墙面装修不合适他的审美要求,就会命令连夜把强砸掉重新装修,哪怕会迟误第二天的一般开业”。上述业内助士暗示。
可以看出,父亲的治理气概是碎片化的、即兴的、倔强的;儿子的治理气概是系统化的、理性的、温和的,这是父子二人的分歧地点。有些时辰卢茂权甚至骂卢健为“怂蛋”,这里面既有望子成龙的殷切期望,也有草根创业者对学院派的自然“鄙弃”。
卢健好友、瑞邦团体总裁谢瑞东暗示,卢健与父亲的相处形式源于卢健的孝敬和森严的家教!澳隳芄徊幌嘈,卢健在成婚之前早晨10点之前必须回家。每到这个点,他的父亲就会在客厅等他回家!毙蝗鸲凳。
那末,在卢健心里深处,能否是希望父亲不再涉足公司事务,让他自在发挥?卢健的答案能否认的。他以为父亲就是公司的灵魂,假如他分开公司,这个公司能够就没法保存。
一样作为二代接棒人的谢瑞东有类似的感受。1988年诞生的谢瑞东现在代替母亲杨燕成为公司总裁!八淙荒盖撞辉俟芄揪咛迨挛窳,但我还是感觉她是我和公司的依靠,有她在就有平安感”。谢瑞东告诉《第三只眼看零售》。
卢健以为,董事长、自己以及企业治理团队构成了一个铁三角的关系,相互支持、相互平衡!案盖资枪镜牧榛,我是公司的大脑,团队是公司的躯干,父亲管公司多一些,我就管的少一些。一样,我管的多了,父亲就介入少了”,卢健暗示,“父亲今朝首要负责开店和工程两大板块”。


入戏
“沉”下去,“浮”上来


卢健进入零售业十年,才感受自己刚刚“入戏”,主如果心态变了!爸芭龅揭恍├汛蟾庞φ降氖背,心里总会说大不了我不干了。而现在我会冷静承当下来”。依照卢健的说法,现在多了一些“委曲求全”的成份在里面。
卢健把自己的长大称为“十年磨一!,在这个进程中,长于观察总结的他对超市经营已经构成了自己的一套理论系统。
比如说生鲜。联家早在2002年就起头摸索生鲜自营,用了十年时候才完成首要品类的自立经营。蔬菜和水果(2002年)、干货杂粮(2004年)、大肉(2008年),鱼类(2009年)、豆制品(2009年)、家禽(2009年)、腌腊制品(2010年)、散称食品(2011年),面包、面点、熟食(2012年)。
但2016年起头,联家的部分生鲜品类又从自营转向联营。这时的卢健和联家对生鲜经营有了新的认知!吧实慕沟闶钦瓶,一旦你的掌控力充足强,联营还是自营并不重要”。卢健暗示。
由于一些专业性强的单品,超市实在并不擅长。因而联家推出了“按单品联营”的合作形式。以合肥当地产的大圩葡萄为例,自营转为联营以后,销售以数十倍的幅度增加。
再以当前风行的社区生鲜业态为例。2011年,联家四海店开业,这是联家尝试的第一家社区店。400平方米的门店生鲜面积到达50%,创下日均销售10万元的业绩,在行业引发普遍关注。在卢健看来,四海店的成功实在就是社区生鲜盈利的爆发。
“大面积的生鲜摆设、全品项的商品经营、门店做到小而精,这就是社区生鲜的秘诀地点”,卢健暗示,“惋惜的是,联家那时并没有把社区生鲜作为一个专门的业态来经营,虽然起步较早,但并没有构成规!。
《第三只眼看零售》以为,在曩昔的十年,卢健如同沉醉在水中的海绵,不竭吸纳行业常识、经营技能,终极构成自己的方式论。而现在他需要“浮”上来,将他的所学慢慢开释,在联家打上自己的烙印。
“你就不能任性一把,开一家就叫做‘卢健’的超市,打造一个与众分歧的贸易空间吗”?瑞邦团体总裁谢瑞东反问道?卢健笑而不语。
不外,从联家最新开出的门店已经能看到一些“卢健气概”在里面。比如,这家位于合肥金寨路绿地新六合的大卖场重新更换了LOGO,独具创意得将联家超市更名为联家超“柿”。一字之差,表现了两代人的分歧理念。
比来,卢健起头蓄起了胡须,除了每周例会的阿谁早晨必须剃须之外,其他时候城市把胡须留起来。这让已不再生涩的卢健增加几分汉子味。
这是一种隐喻,用无声的说话往返应父亲对他“怂蛋”的评价!就辍
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